Archiv für November 2010

Sie kennen alle sicherlich die Balanced Scorecard; diese beinhaltet meistens

1. die Finanzperspektive,
2. die Kundenperspektive,
3. die interne und die Prozessperspektive sowie
   
4. die Mitarbeiter-, Potenzial- bzw. Lern- und Wachstumsperspektive.

Die BSC (Balanced Scorecard) ist ein Konzept zur Messung, Steuerung und Dokumentation von Aktivitäten eines Unternehmens; das Ziel ist, auf Veränderungen schnell reagieren zu können.

Die BSC hat sich in vielen Unternehmen und Bereichen etabliert. Wie so oft muss das Rad nicht noch einmal erfunden werden, vielmehr reicht es, wenn man Know-how weiterentwickelt.

Durch die Wirtschafts- und Finanzkrise sind immer mehr Unternehmen in Bedrängnis gekommen. Derzeit läuft die Wirtschaft zwar wieder, aber die Probleme wurden letztendlich nicht gelöst, sondern in die Zukunft verschoben. Daher ist es umso wichtiger für jedes Unternehmen, sich für zukünftige verschärfte Markt- und Wettbewerbsbedingungen zu rüsten und dies z.B. im Bereich des Kundenservices zu tun. Noch immer wird dieser Bereich in vielen Unternehmen vernachlässigt.  Prof. Dr. Klaus-Peter Wiedmann, Dr. Holger Buxel und Nadine Siemon haben hierzu eine sehr interessante Fachinfo mit dem Titel: “Customer Management Scorecard – Integriertes Steuerungsinstrument eines effektiven Kundenmanagement” herausgebracht (Quelle: http://www.absatzwirtschaft.de/pdf/sf/Buxel2.pdf).

Ganz nach dem St. Gallener Management Konzept sind sie der Meinung, dass nur ein ganzheitlicher integrierter Ansatz eines Kundenmanagements die wirklichen Erfolgspotenziale entfaltet. Dabei lassen sich wie bei der BSC unterschiedliche Perspektiven erarbeiten. Die nachfolgenden Perspektiven wurden dabei herausgearbeitet:

• Kundenbezogene Perspektive:
  • Psychologische Merkmale
  • Verhaltensbezogene Merkmale
  • Ökonomische Eigenschaften
• Instrumentenbezogene Perspektive:
  • Produkt-Performance
  • Preis-Performance
  • Kommunikations-Performance
  • Distributions-Performance
• Prozessbezogene Perspektive:
  • Unternehmen interne Prozesse (Abwicklungen)
  • Effizienz der Leitungsprozesse
• Mitarbeiterperspektive:
  • Motivation
  • Kundenorientierung
  • Mitarbeiterkompetenz
  • Mitarbeiterperformance

Kundenbezogene Perspektive
Diese Perspektive soll zeigen, welche komplexen Zusammenhänge für den Kunden relevant sind. Es tritt nicht nur die Neugewinnung von Kunden in den Vordergrund, sondern die Erhaltung von Kundenbeziehungen. Mit dem Wissen über den Kunden lassen sich noch nicht genutzte Umsatzpotenziale beim Kunden erschließen und gemeinsam Problemlösungen erarbeiten.

Instrumentenbezogene Perspektive
Anhand vom direkten Feedback kann Einfluss auf die Entwicklung von Dienstleistungen und Produkten genommen werden. Durch die Möglichkeit des Kunden, Einfluss zu nehmen bzw. Informationen direkt aus dem Feld in die Entwicklung zu transportieren, ergeben sich ganz neue Perspektiven. Sehr gut macht dies bereits die Firma Schindler mit Ihrer Customer Score Card. (http://scorecard.eu.schindler.com/web/demscorecard.nsf/Login?OpenForm&Login)

Prozessbezogene Perspektive
Bei all dem Informationsfluss ist es wichtig, diesen über einen definierten Prozess zu steuern, um Mitarbeiter und Kunden nicht mit Informationen und Daten zu überfrachten und um eine effiziente Abwicklung zu gewährleisten. Hierzu müssen klare Strukturen und Transparenz für den Kunden wie auch für den Mitarbeiter geschaffen werden.

Mitarbeiterperspektive
Nur motivierte Mitarbeiter mit viel Know-how können den internationalen Druck gerecht werden. Hierzu zählt nicht nur die fachliche Kompetenz sondern insbesondere auch die soziale Kompetenz – also Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Selbstdisziplin, Menschenkenntnis, Kritikfähigkeit, Toleranz, Respekt, Sprachkompetenz, Interkulturelle Kompetenz und vieles mehr.

In unserer immer vernetzeren Welt werden klare Vorstellungen und „alte Werte“ wieder gefragt. Verlässliche Partner spielen dabei eine wesentliche Rolle und dies sind die Mitarbeiter eines Unternehmens.

Ab sofort steht der WebCast “Konvertieren statt Generieren” von Matthias Singer-Fischer unter bit.ly/consoltv zur Begutachtung bereit.

Herr Singer-Fischer stellt hier eine sehr interessante Methode vor, Kunden über das Internet anzusprechen.

Als eines der ersten Unternehmen hat die Firma Lexus (www.lexus.de) eine ganz neue Herangehensweise gefunden, um seine Kunden zu beraten. In einem Kurzfilm werden die Lösung und das neue Konzept von  Herrn Singer-Fischer (Level4 GmbH & Co. KG ) vorgestellt. Den Kurzfilm können wir hier leider nicht zeigen. Noch interessanter als die vorgestellte Lösung war für mich das Reporting: Die Verantwortlichen wollten nach dem ersten Monat wissen, wie viele Fahrzeuge denn mit der neuen Lösung verkauft wurden. Die Kennzahlen haben belegt, dass die Interessenten sich im Schnitt erst nach drei Monaten für den Kauf eines Fahrzeugs entscheiden. Eine weitere Erkenntnis: Die potenzielle Käufer suchen in der Regel abends oder am Wochenende nach Informationen. Dem wurde Rechnung getragen – das System steht seitdem unter der Woche bis 22:00 Uhr und auch an den Wochenenden zur Verfügung.

Im Webcast können Sie dies anhand von vielen Beispielen und harten Fakten sehen.

Immer mehr setzt sich die 8D Report Methode in der Wirtschaft durch. Diese Methode ist kein Allheilmittel, aber sie beinhaltet doch alle Punkte, um sich kontinuierlich zu verbessern.
Was weiterhin positiv auffällt, ist, dass mit dem 8D Bericht eine einheitliche Vorgehenweise im Unternehmen eingeführt werden kann.
In 8 Disziplinen oder 8 Schritten werden Reklamationen bzw. Probleme nachhaltig abgearbeitet, dokumentiert und so aufbereitet, dass diese Fehler nicht mehr passieren können.

Die 8D Methode kommt aus der Automobilbranche und hat sich in vielen weiteren Branchen bereits durchgesetzt. Als kleiner Zwischenbericht für Kunden, aber auch interne Abteilungen findet man oft den 3D oder auch 4D Bericht. Bei dieser Bezeichnung leitet man an die betroffenen Stellen bereits die eingeleiteten Abstellmaßnahmen weiter.

Für den gesamten 8D Bericht muss man sich – je nach Stufe des Berichts – folgende Fragen  stellen bzw. beantworten:

• D0    Vorbereitung
  Sind Notfallschutzmaßnahmen gefordert oder sind deartige Maßnahmen derzeit erforderlich?
  Wie wurde diese Maßnahme verifiziert und validiert?
  Wurde die Komplexität des Fehlermerkmals erkannt, quantifiziert und z.B. durch Messungen bestätigt?
  Existiert für das beschriebene Problem bereits ein Fall/Bericht? Handelt es sich um einen Wiederholungsfehler?

• D1 Zusammstellung eines Teams
  Wer kümmert sich darum?
  Wurde ein Teamleiter definiert?
  Sind Werke, Abteilungen oder einzelne Personen betroffen? Sind bei den betroffenen Stellen jeweils Mitarbeiter involviert?
  Sichert die Teamstruktur die Verfügbarkeit jeder erforderlichen Information und der geforderten Erfahrungen? Ist das Team noch in einer schlagkräftigen Größe, um effektiv handeln zu können?
  Sind die Verantwortlichkeiten im Team klar definiert und geregelt?
  Hat das Team ausreichende Befugnisse, damit Entscheidungen schnell getroffen werden können? Wenn nicht, welche Personen müssen angesprochen werden?

• D2  Problembeschreibung
  Was ist das Problem? Gibt es eine klare Beschreibung des Problems? Sind die Symptome/Fehlermerkmale klar?
  Was war wie nicht in Ordnung? Was war wo wann wie wichtig?
  Liegt eine “es wurde etwas geändert – Change” oder “ist noch nie aufgetreten”-Situation vor?
  Kann man den Fehler nachstellen oder liegen Muster des Fehlers vor?
  Sind genügend Informationen vorhanden, um den Fehler zu ermitteln?
  Wurden alle notwendigen Daten gesammelt und analysiert?
  Kann das Problem auch bei anderen Bereichen, Modulen oder Baugruppen auftreten?

• D3  Sofortmaßnahmen festlegen
  Müssen Sofortmaßnahmen eingeleitet werden oder wurden diese vom Kunden gefordert? Nach welchen Kriterien sollten diese eingeleitet werden?
  Wie hoch ist das Risiko? Wie gewinnen wir Zeit?
  Welche Standorte, Abteilungen, Personen müssen für die Entscheidung von Sofortmaßnahmen eingebunden werden?
  Welche Arbeitsanweisungen, Kontrollpläne, Gesetze usw. müssen berücksichtig werden?
  Kann sichergestellt werden, dass mit den Sofortmaßnahmen ein Workaround geschaffen wird und nicht neue Fehler auftreten oder den bestehenden noch verschlimmern?
  Wie können die Maßnahmen verifiziert und validiert werden?
  Stehen in die Aufwände im wirtschaftlich, vertretbaren Mittel?

• D4 Fehlerursache feststellen
  Welche Dokumente, Informationen, Quellen wurden für die Ursachenforschung herangezogen?
  Was war falsch daran? Warum wurde nicht vermieden? Warum wurde ds Problem nicht erkannt?
  Können eindeutige Einflussgrößen identifiziert werden, die zum Problem geführt haben?
  Sind die gewünschten Anforderungen überhaupt erreichbar?
  Sind für die relevanten Parameter ein Kontrollsystem eingerichtet, das zur weiteren Problemerkennung eingesetzt werden kann? Wenn nicht, welche Maßnahmen müssen getroffen werden oder welche Parameter müssen erfasst werden?

• D5 Planen von Abstellmaßnahmen
  Wurden Kriterien zur Auswahl von Korrekturmaßnahmen festgelegt?
  Welche Lieferanten, Standorte, Abteilungen, Personen müssen in die Planung der Korrekturmaßnahmen einbezogen werden? Sind Sie Teil des Team oder müssen weitere Informationen an dritte gegeben werden? Wie sind hierbei die vertraglichen Regelungen?
  Wie können wir dies ändern, verbessern? Wie können wir den Fall wirkungsvoll beeinflussen?
  Wie wurden die gewählten Korrekturmaßnahmen verifiziert?
  Gibt es eine definierte Vorgehenweise zur Einführung von Korrekturmaßnahmen (Wer hat was wann zu tun)?
  Wie hoch werden die dafür notwendigen Kapazitäten sein?

• D6    Einführung von Abstellmaßnahmen
  Welche Lieferanten, Standorte, Abteilungen und Personen müssen für die Abstellmaßnahmen einbezogen werden? Wer prüft, ob diese auch durchgeführt wurden?
  Wird das Ziel erreicht? Greifen die Maßnahmen?
  Wann kann von den Sofortmaßnahmen wieder in den Regelbetrieb übergegangen werden?
  Wie werden die Ergebnisse auf lange Sicht überwacht? Kann das Messsystem zukünftige Fehlerursachen richtig erkennen und diese vorab bereits melden?
  Bestätig die Validierung, dass alle Fehlerursachen beseitigt wurden?

• D7  Wiederauftreten verhindern
  Wie können wir den neuen Zustand/das Erreichte behalten?
  Wie können wir die weitere Wirksamkeit überwachen?
  Wie können die Vorbeugungsmaßnahmen verifizieren und validieren?
  Wer muss über die ermittelten Verbesserungsmöglichkeiten informiert werden?

• D8 Würdigung der Teamleistung
  Was lernen wir für die Zukunft?
  Wie können wir in anderen Prozessen/Produkten diesem vorbeugen?
  Wurden die Erkenntnisse intern veröffentlich?
  Gibt es eine hervorzuhebende bedeutsame Mitwirkung einzelner Teammitglieder?
  Was war gut in diesem Problemlösungsprozess und wo gibt es Verbesserungsmöglichkeiten?
  Wurde der 8D Bericht offiziell geschlossen und unterschrieben?

Sie sehen: Die 8D Methode ist gar nicht schwer, doch sie kann die Entwicklung von Produkten und auch Dienstleistungen immer weiter verbessern.
Aufwändig ist die Fehlersuche bzw. die Ursachensuche. Mit den heutigen technischen Möglichkeiten können aber den Mitarbeitern viele Werkzeuge und Hilfsmittel an die Hand gegeben werden. Hierbei fällt oft der Begriff “Wissensmanagement”,  Knowledge Base Management, d.h. Wissen von Mitarbeitern, Erfahrungen in einem System festzuhalten und Erkenntnisse auf diesem Wissen aufzubauen.

Wie bei vielen Methoden liegt es aber an den Mitarbeitern, wie diese auf Probleme reagieren und sich verbessern wollen, bzw. können.
Klaus Doppler und Christoph Lautenburg haben hierzu ein sehr interessantes Buch geschrieben “Change Management – den Unternehmenwandel gestalten”.