Artikel-Schlagworte: „Beschwerdemanagement“

Von vielen als nervige Begleiterscheinung angesehen, gehören Beschwerden zu einen wesentlichen Element der Kundenbindung und sind Teil des Unternehmenserfolgs.  Die Behandlung von Beschwerden muss als Firmenphilosophie definiert und von allen Mitarbeitern verinnerlicht und gelebt werden – nur so werden Kunden langfristig gebunden.

 

Wenn Unternehmen erkennen, welche Möglichkeiten sich aus Beschwerden ergeben, sind sie auch bereit, in die notwendigen Schritte zu investieren. Wesentliche Ansätze dabei sind die systematische Ausrichtung und Optimierung der Prozesse im Bereich des Kundenbeziehungsmanagements. Dazu müssen Kunden auf allen Ebenen ihrer Bedürfnisse und Anforderungen ein für sie befriedigendes Angebot erhalten. Dies kann den Kundenwert für das Unternehmen im Rahmen der Geschäftsbeziehung erheblich steigern.

 

Sollten die Produkte und Lösungen nicht den Anforderungen des Kunden entsprechen, bietet er dem Unternehmen mit einer möglichen Beschwerde eine hervorragende Option, mehr über die Wünsche und Erwartungen des Marktes, der Branche und des Kunden zu erfahren.
Dabei wählen Unternehmen zunehmend kundenorientierte und nachhaltige Ansätze für die Regelung von Beschwerden. Beschwerden werden ernst genommen und im Rahmen von Optimierungsprozessen erfolgreich in neue Chancen und Potentiale umgewandelt. Dieser Wandel von Ignoranz, Vertuschung und Verheimlichung zu professionellem Beschwerdemanagement basiert auf den allgemeinen strengeren Marktgegebenheiten durch Globalisierung und veränderte Kundenwahrnehmung. Um diesen Wandel vorzunehmen und im eigenen Unternehmen umzusetzen, müssen die entsprechenden Weichen gesetzt und ein Verständnis aufgebaut werden.

 

Als Erstes und Wichtigstes muss man sich von der Vorstellung lösen, dass Beschwerden immer etwas Negatives sind. Zwar beziehen sich Beschwerden in der Regel auf fehlerhafte Produkte, unzureichende Dienstleistungen oder ungenügende Leistungen, können aber bei optimaler Nutzung für ein Unternehmen in vielen Bereichen in positive Entwicklungen umgewandelt werden.

• Im Rahmen eines fein abgestimmten Beschwerdemanagementprozesses mit der Unterstützung einer leistungsfähigen Software, das auf die Anforderungen des Unternehmens und deren Mitarbeiter abgestimmt ist, können nicht nur die direkten Probleme des Kunden gelöst werden, sondern zudem auch die Kundenbindung signifikant gesteigert sowie Lösungen, Produkte und Dienstleistungen optimiert werden.
• Als Teil einer umfassenden und nachhaltigen Kundenbindungsmaßnahme sollte Beschwerdemanagement reibungslos in die Prozesse eingebunden sein. Dies beginnt in der Regel mit dem Erwerb eines Produktes, einer Lösung oder eines Services. Der Kaufprozess, der sowohl erstmalig oder auch wiederholt stattfinden kann, ist erst dann abgeschlossen, wenn der Kunde vollständig befriedigt ist und all seine Erwartungen erfüllt wurden. Somit gehören auch die umfassende und zufriedenstellende Nacharbeit im Fall von Beschwerden zum Kaufprozess.
• Um im Fall einer Unzufriedenheit des Kunden die Gefahr der Abwanderung oder des Anbieterwechsels zu minimieren, muss man die Beschwerden der Kunden sehr vorsichtig und aufmerksam verfolgen und mit hoher Intensität behandeln. In solch einer Situation sind die Kunden hoch sensibel und analysieren die Reaktion des Unternehmens sehr aufmerksam.
• Zudem neigen unzufriedene Kunden gern zu Unmutsäußerungen, die verbal und schlimmer noch online über die Medien verbreitet werden. Statistiken zeigen, dass unzufriedene Kunden wesentlich mitteilsamer sind und ihre Kritik drei bis vier mal mehr an potentielle Kunden weitergeben, als zufriedene Kunden. Um dem entgegen zu wirken muss dem Kunden eine Möglichkeit gegeben werden, direkt mit dem Unternehmen zu kommunizieren, um seinen Unmut kund zu tun und um ihm das Gefühl zu geben, ernst genommen zu werden. Nur so ist es für das Unternehmen möglich, Probleme rechtzeitig zu erkennen und die geeigneten Gegenmaßnahmen in Form von Serviceangeboten oder Nachbesserungen einzuleiten.

Über die Entwicklungen rund um das Thema Kundenservice hat Andreas Stoll, Moderator der ConSol*-Kundenservice-Webcasts, für das Kundenservice Kompendium ein hochinteressantes Interview mit Marilla Bax, Inhaberin der marillabax Unternehmensberatung, geführt.

Den ersten Teil des Interviews haben wir in diesem Blog am 13. Mai veröffentlicht – hier nun wie angekündigt der zweite Teil:

 

*****

Andreas Stoll: Wie misst man die Qualität des Kundenservices?

Marilla Bax: Zu den wesentlichen Faktoren für die Messung der Qualität im Kundenservice gehören sicher die Erreichbarkeit, die Bearbeitungs- und Reaktionszeiten sowie die Kundenzufriedenheit im Allgemeinen. Natürlich ist es auch wichtig, wie schnell dem Kunden geholfen werden kann. Dabei kommt es darauf an, dass Probleme des Kunden schon beim ersten Mal behoben werden und nicht erst nach diversen Anrufen. Spannende Kennzahlen dazu sind die Ersterledigungsquote (Anfrage beim ersten Kontakt gelöst) und die Ticket-Re-Open-Quote (Anfragen, die schon erledigt waren und nochmal neu aufgemacht werden müssen, weil sie doch noch nicht erledigt waren.)

Ein Beispiel für falsche Ziele hatte ich bei einem Unternehmen, das seinen Kundenservice ausgelagert und die Dienstleistung nach Anzahl der Tickets abgerechnet hat. Nach einem weiteren Gespräch nach sechs Monaten berichtete der Geschäftsführer, dass die Kundenzufriedenheit stark gesunken war, da der Dienstleister vor allem Wert darauf legte, so viele Tickets wie möglich zu erzeugen (also schnell schließen und ggfs. ein neues eröffnen, wenn notwendig). Dies kann nicht im Sinne der Kunden sein und hat nichts mit Kundenservice zu tun. Der eigentliche Fokus auf eine Lösung geht dabei verloren. Der Trend, mit möglichst vielen Kennzahlen und Eingrenzungen den Service optimal aufzubauen, führt häufig auch dazu, dass die Mitarbeiter weniger Verantwortung übernehmen. In der Folge geht auch das persönliche Engagement verloren und die Qualität sinkt.

Das Gegenteil der Kontrolle kann auch funktionieren. So zeigt ein Beispiel aus Amerika, dass Kundenservice auch ohne Vorgaben wie maximale Gesprächszeit, Ersterledigungsquote usw. funktionieren kann. Der Gründer und CEO Tony Hsieh von Zappos hat es auf die Spitze getrieben. Die Mitarbeiter im Kundenservice entscheiden eigenverantwortlich, wie lange sie ein Gespräch mit dem Kunden führen und wie weit sie dabei gehen. So dürfen sie sogar den Kunden beraten, wo er Artikel kaufen kann, die Zappos selbst nicht im Programm hat. Hsieh sieht im Vordergrund die Bequemlichkeit des Kunden und spekuliert darauf, dass sich der Kunde daran erinnert und beim nächsten Kauf wieder bei Zappos vorbei schaut, denn dort wird ihm wirklich geholfen. Von dieser Mentalität sind wir hier in Deutschland häufig noch weit entfernt. Wir trauen den Mitarbeitern zu wenig zu und wollen alles regeln.

 

Andreas Stoll: Kann man Werbung für einen Kundenservice machen?

Marilla Bax: Natürlich, das ist ganz besonders wichtig. Hier gilt die alte Marketing Weisheit: Tue Gutes und sprich darüber!  Wenn Sie einen guten Service anbieten, sollten Sie diese Leistungen auch in Ihre gesamte Werbe und Marketing-Kampagne integrieren. Dabei muss man, wie in allen Bereichen der Werbung, darauf achten, dass die Darstellung realistisch und für den Kunden nutzenorientiert präsentiert wird.

 

Andreas Stoll: Kennen Sie einen schlechten Kundenservice?

Marilla Bax: Einen schlechten? – Eher viele! Immer dann, wenn der Kundenservice nicht an den Bedürfnissen der Kunden orientiert ist und nicht im Kundensinne lösungsorientiert arbeitet, dann ist es aus Kundensicht ein schlechter Service. Für eine optimale und kundenorientierte Lösung gilt es drei Perspektiven im Servicefall zu beleuchten:

1. Was ist das technische Problem (Technik)?
2. In welchem Anwendungskontext befindet sich der Kunde (Prozess)?
3. Wie geht es dem Kunden bzw. was sind seine menschlichen Bedürfnisse (Sicherheit, Bequemlichkeit, Geltung, Dringlichkeit)?

Wir fassen diese drei Perspektiven unter der TMP® Methode (Technik, Mensch, Prozess) zusammen. Gerade TMP hilft, die Priorität richtig zu erkennen und dem Kunden schnell und effizient zu helfen. Ein Beispiel aus der IT-Welt: Ein Anwender ruft an und sagt, sein Drucker druckt nicht. Der „schlechte“ Service fokussiert sich nun auf den Drucker und versucht mit allen Mitteln und technischen Fragen den Drucker wieder zum Drucken zu bringen. Der „gute“ Service fragt, ob der Anwender den Druck auch auf einem anderen Drucker erhalten kann und leitet den Ausdruck entsprechend um. Dem Kunden ist in diesem Fall lösungsorientiert geholfen, der Druck ist im wahrsten Sinne des Wortes raus. Und der Servicemitarbeiter gewinnt Zeit, um sich dann in Ruhe um den Drucker zu kümmern (mal unterstellt es ging nicht nur darum, Papier nachzufüllen).

 

Andreas Stoll: Wie wird der Kundenservice der Zukunft aussehen?

Marilla Bax: Der Kundenservice der Zukunft wird noch stärker am Kunden ausgerichtet sein. Der Service muss differenzierter und lösungsorientierter sein. Ich muss noch mehr über meine Kunden wissen und entsprechend klassifizieren – welche Anforderungen haben meine Kunden, aus welchen Branchen und Segmenten kommen sie, welchen Kenntnis-/Wissensstand haben sie und wie hoch sind ihre Erwartungen an mich/uns als Dienstleister? Dementsprechend sind dann der Kundenservice aufzubauen und die Leistungen auszurichten.

Wie bereits besprochen: Greift mein Kunde lieber zum Telefon, bekommt er einen Telefon-Service –  ist er Internet- und online-affin, wird er online bedient – und schreibt er lieber einen Brief, antwortet der Service auch schriftlich. Kundenorientiert ist gleichbedeutend zu: Medienmix anbieten und lösungsorientiert gestalten – einfach, freundlich und schnell.

 

Andreas Stoll: Vielen Dank für das Interview, Frau Bax!

*****

 

Laden Sie sich das ganze Kundenservice Kompendium von ConSol* herunter:

• Teil 1 – Kundenzufriedenheit
• Teil 2 -  Beschwerdemanagement

Hier Auszüge aus einem interessanten Interview mit Emil Salzeder, Kommunikationstrainer und Geschäftsführer der com.cultur gmbh, im Anschluss an den ConSol* Webcast zum Feedback-Management am 6.  Mai 2011. Das Interview führte Andreas Stoll, Moderator des Webcasts.

Andreas Stoll: Emil, Du bist ja ein glühender Verfechter des Beschwerdemanagements, das Du in großen und kleinen Firmen trainierst und auditierst. Wo liegen denn die Unterschiede zum Feedback-Management?

Emil Salzeder: In den letzten Jahren ist die Beschwerdewelt ziemlich in Bewegung gekommen. Heute gibt es vielerorts klare Beschwerdestandards und -prozesse. Dadurch fangen Unternehmen nicht nur Kunden ab, bevor sich diese sich via Facebook oder am Stammtisch beschweren, sondern greifen eine Menge Informationen quasi als „Geschenk“ ab. Wir müssen nur genau hinhören.
Feedback schließt nicht nur Beschwerden ein, sondern auch  Hinweise und Meinungen der Kunden, aber auch Lob und Vorschläge. Diese helfen uns, neue oder verbesserte Produkte, Dienstleistungen und Informationen zu entwickeln und zu liefern, während Beschwerden noch immer stark auf die Beseitigung von Schwachstellen zielen. Ich bin überzeugt, wir brauchen beides, wenn wir vorn dabei sein wollen.

 

Andreas: Hast Du ein Beispiel?

Emil: Gerne nehme ich als Beispiel einen großen deutschen Flughafen mit viel internationalem Publikum. Es klingt seltsam, aber regelmäßig fragen Amerikaner an der Shopkasse, ob Kreditkarten oder Dollars akzeptiert werden. Das ist Feedback, egal wie selbstverständlich es für uns sein mag! Wenn wir diese banale Frage in Feedbacksprache übersetzen, könnte dieses lauten „Ich habe keine Information erhalten, wie ich hier bezahlen kann.“ Hier haben wir also kein Service- sondern ein Kommunikationsproblem. Und die Abhilfe ist simpel: Wir sagen dem Kunden plakativ beim Betreten von Shops oder Gastronomie, womit er hier zahlen kann. Die Barriere ist weg und der Umsatz geht rauf.

Andreas: Woran erkennt denn ein Mitarbeiter, dass er gerade ein Feedback zum Unternehmen, zu Produkten oder zu Services bekommt?

Emil: Ein kleiner Teil der Kunden sagt: Achtung, gleich kommt was! Diese Kunden rufen uns fast immer an, weil irgendwo der Schuh heftig drückt. Darauf sind wir vorbereitet mit Support-, Beschwerde- und Reklamationsprozessen. Wer allerdings nur Vorstandsbeschwerden liest, der erhält ein verzerrtes Bild der Kundenwelt. Der viel größere Teil äußert sich nämlich en passant und oft auch recht leise. Einfache Indikatoren sind Kommentare wie „Schade, dass Sie…“, oder „Ich habe gar nicht gewusst, dass…“. Und hier versteckt sich fast immer etwas Brauchbares. Auch Fragen können wertvolle Hinweise für Angebotserweiterungen oder Serviceverbesserungen enthalten: „Wo bekomme ich…?“, „Warum haben Sie keine…?“ oder auch „Kann man bei Ihnen parken?“ Ich bin sicher, dass man sich bei Kodak heute noch darüber ärgert, das Feedback der eigenen Außendienstler nicht eingefangen zu haben. Die Händler wussten nämlich längst, wie der Kunde in Zukunft fotografieren wird.

 

Andreas: Das heißt aber dann auch, dass nur kleine Verbesserungen wie zusätzliche Parkplätze dabei rauskommen, oder?

Emil: Das kann ganz entscheidend sein, denn Kunden machen sich ihr Bild eines Unternehmens aus einer Vielzahl kleiner Eindrücke, und wenn wir hier nicht dranbleiben, kippt es irgendwann. Wie beim Tsunami: Einem Massenexodus von Kunden eilt oft eine kleine und leise Feedbackwelle voraus. Und übrigens sorgt auch das fühlbare Interesse am Kundenfeedback für einen positiven Eindruck. Mit Reaktionen jedoch wie „Ich kann’s ja mal weitergeben…“ gewinnen wir heute keinen Blumentopf mehr.

 

Andreas: Was muss ich als Manager tun, damit mir meine Leute das Kundenfeedback auch liefern?

Emil: Erst mal aufhören, den Überbringer schlechter Nachrichten zu erschießen! (Lacht). Tatsächlich brauchen wir eine positive Feedback- und auch Fehlerkultur im Unternehmen. Und ohne echtes Commitment des Top-Managers geht das nicht. Wir müssen als Unternehmer zu Kritik und Fehlern ausdrücklich und immer wieder ermuntern, danken, loben und -ja- selber feedbacken! Die Null-Fehler-Welt wird immer eine Utopie bleiben. Und auch absolut fehlerfreie Rollfilme haben heute nur noch bedingte Erfolgschancen am Fotozubehörmarkt. Kunden werden anspruchsvoller und der Mitbewerb schläft nicht. Daher dürfen wir nie mit der erreichten Qualität zufrieden sein. Als Führungskraft muss ich meine Teams unentwegt fragen: „Was sagen die Leute?“, „Was bekommt der Handel zu hören?“ oder „Was wünschen sich unsere Kunden noch?“. Ich muss es allen Mitarbeitern extrem leicht machen, die Feedbacks aufzunehmen. Je nach Unternehmen kommen bunte Kärtchen, Intranetforen oder tägliche Stand-Up-Meetings zum Einsatz. Eine Systemlösung wie Euer CM ist natürlich auch ein schönes Mittel der Wahl, nur sollte es so simpel wie möglich sein. Und das ist nur der erste Schritt…

 

Andreas: Ich weiß aber auch, dass Projekte hierzu immer wieder gerne einschlafen. Anfangs kommt die große Welle, dann ebbt sie ab und schließlich…

Emil: …stirbt das Projekt und nimmt ein saftiges Stück Motivation aus dem Unternehmen mit. Das ist richtig – und richtig schlimm. Weil der Gesamtprozess, insbesondere mit Auswertung und Entscheidungsfindung, nicht zu Ende gedacht wird. Das Thema wird also meist total unterschätzt und erinnert mich an das Torkeln honoriger Unternehmen durch die Social Media. Die Kombination mit anderen Erkenntnisquellen wie Befragungen, Supportanfragen und Stornoentwicklungen sehe ich nur hier und da. Es ist keine monolithische Maßnahme, sondern muss in die Unternehmenskultur und Managementprozesse sauber integriert werden. Die interne „Verarbeitung“ muss transparent, zügig und mit maximaler Mitarbeiterbeteiligung erfolgen. Ideen müssen formuliert, konkrete Empfehlungen für die Geschäftsleitung erstellt, schnell entschieden und deutlich an die Mitarbeiter zurückkommuniziert werden. Ob Lob oder Ablehnung, hier müssen alle Register gezogen werden. Auch der Dank für jeden Hinweis, egal wie wertvoll, darf nie fehlen. Und der Zeitraum zwischen Erfassung und Entscheidung  darf nur wenige Wochen dauern. Denn: Wenn wir selbst schlechte Feedbackgeber sind, wie können wir ernsthaft wertvolles Feedback von unserer Mitarbeitern erwarten?

Professionelles Beschwerde- und Reklamationsmanagement erhält immer mehr Bedeutung in den unterschiedlichsten Unternehmen. Nicht nur die B2C-Unternehmen nehmen das Thema auf, sondern auch immer mehr Unternehmen untereinander, d.h. aus dem B2B-Bereich.

• Wo kann man sich über das Thema informieren?
• Wie gehe ich das Thema Beschwerdemanagement am besten an?
• Welche Kriterien werden bei den Firmen angesetzt – was ist das Beste für mein Unternehmen?
• Wie kann ich Beschwerden aufnehmen und bearbeiten? Welche Zeiten müssen eingehalten werden?

Die nachfolgenden Quellen sind nur ein ganz kleiner Ansatz, etwas Licht ins Dunkel zu bringen.

**** WEBSEITEN ****

• ReclaBox – beliebteste deutschsprachige Verbraucherschutz Seite (http://de.reclabox.com/)
  Auf der  Seite “ReclaBox” können unterschiedlicheste Beschwerden gelesen aber auch abgegeben werden. Interessant hierbei ist die Detailtiefe, wie Beschwerden abgegeben werden und die Möglichkeit, eine Sortierung nach Unternehmen, Kategorie, Datum aber auch Firmenantworten durchzuführen. Jeder User kann widerum seine Erfahrungen und Meinungen zu einem Fall kund tun.
• DGQ – Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.
  Beschwerdemanagement wird so zu einem wichtigen Kriterium für Vertriebs-Exzellenz.
  http://www.dgq.de/quk/sem-bsw-n.htm
• Beschwerdemanagement TÜV SÜD
  Das Prüfverfahren der TÜV SÜD Management Service GmbH bewertet Ihr Beschwerdemanagement nach wissenschaftlich anerkannten Prüfmethoden.
  http://www.tuev-sued.de/management_systeme/serviceexzellenz/beschwerdemanagement
• MittelstandsWiki
  Kundenklagen sind praktische Produktanalysen.
  http://www.mittelstandswiki.de/Beschwerdemanagement
• Bankmagazin
  Beschwerdemanagement ist wichtig für Finanzinstitute.
  http://www.bankmagazin.de/Aktuell/Nachrichten/202/16058/Beschwerdemanagement-wichtig-fuer-Finanzinstitute.html
• Beschwerdemanagement nach ISO 10 002
  http://www.uni-due.de/werkstaetten/beschwerde.php
• ISO 10 002 bietet Vorteile für Unternehmen und Kunden
  http://www.business-wissen.de/qualitaetsmanagement/reklamationsbearbeitung-iso-10002-bietet-vorteile-fuer-unternehmen-und-kunden/
• Der erfolgreiche Aufbau eines modernen und umfassenden Reklamtionsmanagementsystems
  http://www.slideshare.net/Hk1001/090505-reklamationsmanagement-1798002
• Beschwerden analysieren heißt Kunden verstehen
  Selten sind Kunden mit Kritik so freizügig wie im Fall einer Beschwerde. Diese als Hinweis für Verbesserungen zu akzeptieren, bietet großes Potenzial.
  http://www.ibs-ag.de/uploads/media/IBS_QZ_4_08_.pdf
• Semantics – Unternehmensberatur speziell für das Thema Beschwerdemanagement
  http://www.semantics.de/service/publikationen/beschwerdemanagement/beschwerdemanagement.pdf

**** LITERATUR ****

Es gibt über das Thema Beschwerdemanagement eine ganze Reihe von deutschsprachiger Literatur. Die nachfolgende Liste ist eine kleine Auswahl, die ich selber schon gelesen habe und die  m.E. für Einsteiger wie auch für Profis geeignet ist.

• “Beschwerdemanagement – Unzufriedene Kudnen als profitable Zielgruppe” von Bernd Stauss und Wolfgang Seidel, München 2007 – Link zu google books (sehr zu empfehlen!)
• “Der Kunde als Innovationspartner: Konsumenten integrieren, Flop-Raten reduzieren, Angebote verbessern” von Ralf Reichwald, Anton Meyer und Dominik Walcher, Wiesbaden 2007  – Link zu google books
• “Beschwerden und Reklamationen managen – Kritische Kudnen sind gute Kudnen” von Udo Haeske, Weinheim 2001 – Link zu google books
• “Beschwerdemanagement – Leistungssteigerung durch Kundenkritik” von Monique Vergnaud, Quedlinburg 2002 – Link zu google books
• “Beschwerdemanagement – Aus  Beschwerden verkaufserfolge machen” von Bernhard Haas und Bettina von Troschke, Offenbach 2007 – Link zu google books
• “Beschwerdemanagement in der Praxis – Kundenkritik als Chance nutzen”  von Frank Kukat, Düsseldorf 2005 – Link zu google books
• “Beschwerdemanagement” von Michael Brückner, Heidelberg 2007 – Link zu google books
• “Beschwerdemanagement – Gestaltung und Erfolgsauswirkungen” von Andreas Fürst, Mannheim 2005  – Link zu google books

Immer mehr setzt sich die 8D Report Methode in der Wirtschaft durch. Diese Methode ist kein Allheilmittel, aber sie beinhaltet doch alle Punkte, um sich kontinuierlich zu verbessern.
Was weiterhin positiv auffällt, ist, dass mit dem 8D Bericht eine einheitliche Vorgehenweise im Unternehmen eingeführt werden kann.
In 8 Disziplinen oder 8 Schritten werden Reklamationen bzw. Probleme nachhaltig abgearbeitet, dokumentiert und so aufbereitet, dass diese Fehler nicht mehr passieren können.

Die 8D Methode kommt aus der Automobilbranche und hat sich in vielen weiteren Branchen bereits durchgesetzt. Als kleiner Zwischenbericht für Kunden, aber auch interne Abteilungen findet man oft den 3D oder auch 4D Bericht. Bei dieser Bezeichnung leitet man an die betroffenen Stellen bereits die eingeleiteten Abstellmaßnahmen weiter.

Für den gesamten 8D Bericht muss man sich – je nach Stufe des Berichts – folgende Fragen  stellen bzw. beantworten:

• D0    Vorbereitung
  Sind Notfallschutzmaßnahmen gefordert oder sind deartige Maßnahmen derzeit erforderlich?
  Wie wurde diese Maßnahme verifiziert und validiert?
  Wurde die Komplexität des Fehlermerkmals erkannt, quantifiziert und z.B. durch Messungen bestätigt?
  Existiert für das beschriebene Problem bereits ein Fall/Bericht? Handelt es sich um einen Wiederholungsfehler?

• D1 Zusammstellung eines Teams
  Wer kümmert sich darum?
  Wurde ein Teamleiter definiert?
  Sind Werke, Abteilungen oder einzelne Personen betroffen? Sind bei den betroffenen Stellen jeweils Mitarbeiter involviert?
  Sichert die Teamstruktur die Verfügbarkeit jeder erforderlichen Information und der geforderten Erfahrungen? Ist das Team noch in einer schlagkräftigen Größe, um effektiv handeln zu können?
  Sind die Verantwortlichkeiten im Team klar definiert und geregelt?
  Hat das Team ausreichende Befugnisse, damit Entscheidungen schnell getroffen werden können? Wenn nicht, welche Personen müssen angesprochen werden?

• D2  Problembeschreibung
  Was ist das Problem? Gibt es eine klare Beschreibung des Problems? Sind die Symptome/Fehlermerkmale klar?
  Was war wie nicht in Ordnung? Was war wo wann wie wichtig?
  Liegt eine “es wurde etwas geändert – Change” oder “ist noch nie aufgetreten”-Situation vor?
  Kann man den Fehler nachstellen oder liegen Muster des Fehlers vor?
  Sind genügend Informationen vorhanden, um den Fehler zu ermitteln?
  Wurden alle notwendigen Daten gesammelt und analysiert?
  Kann das Problem auch bei anderen Bereichen, Modulen oder Baugruppen auftreten?

• D3  Sofortmaßnahmen festlegen
  Müssen Sofortmaßnahmen eingeleitet werden oder wurden diese vom Kunden gefordert? Nach welchen Kriterien sollten diese eingeleitet werden?
  Wie hoch ist das Risiko? Wie gewinnen wir Zeit?
  Welche Standorte, Abteilungen, Personen müssen für die Entscheidung von Sofortmaßnahmen eingebunden werden?
  Welche Arbeitsanweisungen, Kontrollpläne, Gesetze usw. müssen berücksichtig werden?
  Kann sichergestellt werden, dass mit den Sofortmaßnahmen ein Workaround geschaffen wird und nicht neue Fehler auftreten oder den bestehenden noch verschlimmern?
  Wie können die Maßnahmen verifiziert und validiert werden?
  Stehen in die Aufwände im wirtschaftlich, vertretbaren Mittel?

• D4 Fehlerursache feststellen
  Welche Dokumente, Informationen, Quellen wurden für die Ursachenforschung herangezogen?
  Was war falsch daran? Warum wurde nicht vermieden? Warum wurde ds Problem nicht erkannt?
  Können eindeutige Einflussgrößen identifiziert werden, die zum Problem geführt haben?
  Sind die gewünschten Anforderungen überhaupt erreichbar?
  Sind für die relevanten Parameter ein Kontrollsystem eingerichtet, das zur weiteren Problemerkennung eingesetzt werden kann? Wenn nicht, welche Maßnahmen müssen getroffen werden oder welche Parameter müssen erfasst werden?

• D5 Planen von Abstellmaßnahmen
  Wurden Kriterien zur Auswahl von Korrekturmaßnahmen festgelegt?
  Welche Lieferanten, Standorte, Abteilungen, Personen müssen in die Planung der Korrekturmaßnahmen einbezogen werden? Sind Sie Teil des Team oder müssen weitere Informationen an dritte gegeben werden? Wie sind hierbei die vertraglichen Regelungen?
  Wie können wir dies ändern, verbessern? Wie können wir den Fall wirkungsvoll beeinflussen?
  Wie wurden die gewählten Korrekturmaßnahmen verifiziert?
  Gibt es eine definierte Vorgehenweise zur Einführung von Korrekturmaßnahmen (Wer hat was wann zu tun)?
  Wie hoch werden die dafür notwendigen Kapazitäten sein?

• D6    Einführung von Abstellmaßnahmen
  Welche Lieferanten, Standorte, Abteilungen und Personen müssen für die Abstellmaßnahmen einbezogen werden? Wer prüft, ob diese auch durchgeführt wurden?
  Wird das Ziel erreicht? Greifen die Maßnahmen?
  Wann kann von den Sofortmaßnahmen wieder in den Regelbetrieb übergegangen werden?
  Wie werden die Ergebnisse auf lange Sicht überwacht? Kann das Messsystem zukünftige Fehlerursachen richtig erkennen und diese vorab bereits melden?
  Bestätig die Validierung, dass alle Fehlerursachen beseitigt wurden?

• D7  Wiederauftreten verhindern
  Wie können wir den neuen Zustand/das Erreichte behalten?
  Wie können wir die weitere Wirksamkeit überwachen?
  Wie können die Vorbeugungsmaßnahmen verifizieren und validieren?
  Wer muss über die ermittelten Verbesserungsmöglichkeiten informiert werden?

• D8 Würdigung der Teamleistung
  Was lernen wir für die Zukunft?
  Wie können wir in anderen Prozessen/Produkten diesem vorbeugen?
  Wurden die Erkenntnisse intern veröffentlich?
  Gibt es eine hervorzuhebende bedeutsame Mitwirkung einzelner Teammitglieder?
  Was war gut in diesem Problemlösungsprozess und wo gibt es Verbesserungsmöglichkeiten?
  Wurde der 8D Bericht offiziell geschlossen und unterschrieben?

Sie sehen: Die 8D Methode ist gar nicht schwer, doch sie kann die Entwicklung von Produkten und auch Dienstleistungen immer weiter verbessern.
Aufwändig ist die Fehlersuche bzw. die Ursachensuche. Mit den heutigen technischen Möglichkeiten können aber den Mitarbeitern viele Werkzeuge und Hilfsmittel an die Hand gegeben werden. Hierbei fällt oft der Begriff “Wissensmanagement”,  Knowledge Base Management, d.h. Wissen von Mitarbeitern, Erfahrungen in einem System festzuhalten und Erkenntnisse auf diesem Wissen aufzubauen.

Wie bei vielen Methoden liegt es aber an den Mitarbeitern, wie diese auf Probleme reagieren und sich verbessern wollen, bzw. können.
Klaus Doppler und Christoph Lautenburg haben hierzu ein sehr interessantes Buch geschrieben “Change Management – den Unternehmenwandel gestalten”.

Studien belegen, dass bis zu neun von zehn Kunden bei ihren Kaufentscheidungen auf guten Service achten – exzellenter Kundenservice zahlt sich also aus und ist ein immer wichtiger werdender Wettbewerbsfaktor.

Kundenservice sollte folglich nicht nur bei Neukunden höchste Priorität haben, sondern auch bei bereits bestehenden. Denn ein Sprichwort lautet: „Ein zufriedener Kunde sagt es drei Leuten weiter, ein unzufriedener zehn“. Guter Kundenservice ist also für ein Unternehmen ein immer wichtiger werdender Wettbewerbsfaktor.
Für Kunden, die sich an ein Unternehmen wenden, ist es wichtig, dass ihre Anfrage schnell und kompetent beantwortet wird. Jede Kontaktaufnahme des Kunden ist eine Chance.

Diesen Beitrag weiterlesen »

Im letzten Webcast hat Herr Marco Bachmann von der Firma Heimbach GmbH & Co KG beeindruckend aufgezeigt, welche Vorteile ein professionelles Beschwerdemanagement zur Kundenbindung und Unternehmenentwicklung mit sich bringt.

Diesen Beitrag weiterlesen »

Wie im letzten Blogeintrag von mir beschrieben, gibt es derzeit noch keine genormten Metriken für Kundenzufriedenheit. Mit dem Einzug der Web 2.0 Technologien wie Blogs, Twitter, Facebook etc. wird es zum ersten Mal möglich, Informationen über Produkte, Dienstleistungen etc. sehr schnell bzw. in-time auszutauschen.
Im Gespräch unter Kollegen haben wir erst kürzlich festgestellt, dass es durch den erheblichen Informationsfluss sehr schnell unübersichtlich werden kann – es ist schwer zu entscheiden, ob eine Nachricht wirklich stimmt bzw. welche Qualität sie hat, die Prüfung der Informationsqualität ist oft schwierig bzw. nicht nachvollziehbar.

Andererseits kann man aber eine glaubwürdige oder unglaubwürdige Nachricht oft auch schnell bzw. intuitiv erkennen wie in diesem aktuellen Beispiel:
Im Blog von www.malerdeck.de habe ich die Meldung über das vorbildliche Beschwerdemanagement von Metro gelesen: http://blog.malerdeck.de/2010/09/22/vorbildliches-beschwerdemanagement-bei-metro-sofortige-reaktion/ Der Eintrag scheint für mich authentisch zu sein, obwohl ich es mir nicht bestätigen ließ.

Reicht dieses “Gefühl” für die Messung z.B. der Informationsqualität aus? Was meinen Sie?
Im ersten Blog-Eintrag dieser Blog-Serien wurde die schnelle Reaktion als eine sehr gute Leistung des Unternehmens gelobt: Sicher stimmen Sie zu, dass die Geschwingigkeit von Reaktion und Bearbeitung ein eindeutiges Merkmal zur Messung der Kundenzufriedenheit sein muss.

Fazit: Wir können jetzt schon zwei Merkmale für die Messung einer optimalen Kundenzufriedenheit etwas detaillierter beschreiben. Dies sind:

1. Qualität der Meldung (Woher stammt die Meldung? Wurde Sie verifiziert? Wie hoch ist der Wahrheitsgehalt)

2. Reaktionsgeschwindigkeit auf eine Beschwerde? (Achtung hier meine ich nicht eine automatisch generierte, sondern eine authentische, individuelle, “handgestrickte” Antwort).

Wenn Sie als Leser weitere Anregungen und Beispiele für Metriken, Messgrößen oder Erkennungsmerkmale für die Qualität im Reklamationsmanagement haben, dann senden Sie mir diese bitte zu.
Vielen Dank hierfür, Ihr Markus Wenzel.

Wir haben Einfluss auf andere und andere haben wiederum Einfluss auf unser Verhalten. Genau darauf zielen Social-Media-Portale und Data-Mining-Funktionen unterschiedlichster Anbieter ab – prominentes Beispiel Amazon: „Kunden, die diesen Artikel gekauft haben, kauften auch…“. Diesen Beitrag weiterlesen »

Transparente Abläufe im Kundenservice sind das A und O. Lange Wartezeiten, uninformierte Mitarbeiter am Telefon und auch im persönlichen Kontakt ein NoGo. Daher ist es sehr wichtig, alle Anfragen, Reklamationen, Beschwerden usw. zentral zu erfassen und deren aktuellen Status Ihren Kunden, Partnern und Mitarbeitern gesammelt zur Verfügung zu stellen. Nur durch eine transparente Darstellung kann ich die Abarbeitung effektiv gestalten.

Eine wachsende Vielfalt von Eingangskanälen (persönlich, Telefon, E-Mail, Twitter, Facebook, Webseite, Partnerwebseite, Foren und viele mehr) macht die Kommunikation mit den Stakeholdern immer unüberschaubarer. Gerade im Consumer-Bereich bedienen wir uns einer immer breiteren Palette an Kommunikationsmöglichkeiten.

Im Webcast am 13. August 2010 möchten wir Ihnen aufzeigen, wie es mit unserer Customer-Service-Management-Software ConSol*CM Version 6 möglich ist, Transparenz zu schaffen und mit Hilfe unserem grafischen Process Designers Ihre Unternehmensprozesse zu modelieren. Damit ist absolute Prozesssicherheit gewährleistet und z.B. Beschwerden lassen sich einfacher, schneller und für alle Stakeholder transparenter bearbeiten. Somit stellt die transparente Kommunikationsplattform sicher, dass Ihre Kunden jederzeit professionelle Unterstützung von Ihren Partnern und Mitarbeitern erhalten. Diesen Beitrag weiterlesen »